フレッシュネスバーガー手づくり創業期

title：フレッシュネスバーガー手づくり創業期

author：栗原幹雄

publish：アスペクト文庫

ほっとほっか亭の創業者のひとりであり

フレッシュネスバーガーをつくった人

日本生まれなのにアメリカンなテイストで

ダイナーやおはちなど違うジャンルの飲食店も作った

この本を読むと

そんなちょっとユニークな店選びも納得がいく

物件を見てインスピレーションがわいたり

業態リメイクだからリスク少なくできたり

映画や出張でのアメリカ経験が活きていたり

大手にまで育て上げた実績があるけれど

フレッシュネスは少数精鋭で中小企業な精神があって

専門知識を持ったプロフェッショナルは社内に持たず

プロデューサー集団として育てていたり

自社でがんばってやるよりも

リソースも存分にある大手にアウトソーシングしたり

わたしが知っているやり方とはちょっと視点が違ってタメになった

経費節約のために自社で賄うっていうところが多い気がしてたから

FCとか飲食のコスト計算とかそいう細かい部分も描かれているので

飲食店やフランチャイズを考えている人にはぴったりかも！

たとえ、創業当時には手作りの味の良さがウリだったとしても、効率を求めていくといつしかシステム化され、その結果、業態は利便性志向型に代わっていくのだと感じていた。(p.34) ※大企業ってそうだよね

富ヶ谷の物件を見たとき、浮かんできたのは、映画「ブレードランナー」のワンシーンだった。僕は、あの映画を見たとき、「都市は発達しても、アナログなものって残るんだな」と、ふと感じたことを思い出したのだった。(p.35)

大手チェーンには低価格、大量生産の分野を任せればいい。オレはたった一軒の強みを生かした手作りをベースにした店を作ればいんだと思ったのだ。(p.35)

認知率が皆無に等しいときは、格好よりもインパクトが大事だと考えたからだ。(p.37)

看板は、雨と湿気の多い日本で直接ペイントをやると、看板は１年以内に確実に腐ってしまう。僕はそれを知っていたので、ちょっとひねってアルミフレームにコンピューターグラフィックで看板を作ることにした。メニューボードも、一見、手書き風に、コンピューターグラフィックで作成。それを板に貼付けた。(p.38)

だいたい業界の常識と呼ばれていることは、業界大手各社の都合のいいように作られているもの。だからみんなが常識に従えば従うほど、じつは既存大手が得するようになっていることが多い。常識に従っているだけでは、小さな店や会社は成長できないのが現実だ。(p.43)

僕は、元手の預金50万円が底をついたら店を閉める、というわかりやすいルールを設けた。その時は潔く内装費800万円に見切りをつけよう。(p.46)

飲食店の経営とは結局のところ、「客単価×客数」で決まる。(p.51)

飲食店の経営はFLコストで決まる。FLコスト＝フードコスト（食材の原価）＋レイバーコスト（人件費）のこと。これが売上の60％以下に抑えるのが一つの基準だ。70％を超えたら商売は成立しない。たとえば、原価を30％に抑えたとしても、仕入と家賃15万円と水道光熱費を払って、バイトを2、3人でも雇えば、利益なんてまず出ない。(p.52)

フランチャイズの良さは、全国どこでも同じ値段で同じ味、同じ商品を提供することでお客さんの認知率を上げると同時に、安心感を持って利用してもらえるといった利点がある。そのブランドの認知率とイメージから、客数をアップさせ、オープンすると同時に売上が立つという強みがある。一方で、店ごとのオリジナリティという面では弱い。(p.54)

個人商店では、一店舗規模で考えればいいわけだから、素材や味にこだわった店独自のメニューを提供することもできる。また、接客やマニュアルに規定されることなく、それぞれのお客様の要望に応じた接し方をすることもできる。(p.54)

常識というのは常に疑ってみたほうがいい。常識を疑うと、新しいアイデアやヒントに気づくことが多いのだ。常識から外れていることは、見方によっては武器だ。その武器をどう使うかを考えるのが一番楽しい。(p.61)

店づくりは結局のところ、新たな文化の創出であり、その文化を共有する空間作りだと思う。その文化に合わせて、お店のしつらえをどうするか、どんなメニューをそろえるかも決まってくる。お店独自の「空気感」が重要になる。そのために重要なのがさまざまな「演出」だ。ハンバーガーを一個作るにも、そのお店独自の演出が必要だと思っている。(p.63)

最終的に6つのハンバーガーとフライドポテト、２種類のサラダ、そして手作りケーキとクッキーを発案した。そしてハイネケンを加えた。アルコールがあるハンバーガーショップなんて、まだ日本にはなかった頃だ。(p.65)

ほっかほっか亭の創業当時には、一人で20役、30役をこなした。フランチャイズの希望者に会い、契約をまとめ、不動産を探し、その物件に合わせた店舗の設計を考え、内装工事の進行を管理し、オープンまでの一切を取り仕切る。それを同時に何十件も抱えながら、既存各チェーンには食材やPR用のグッズを提供。平行して定期的に新商品の開発を行い、メニューを増やしていった。(p.70)

四格とは、品格、価格、店格、人格のことだ。この４つの「格」のバランスを取ることが大切だと考えている。(p.76)

フレッシュネスバーガーで僕は、消費者の中で最も尖っている層を狙った。「オピニオンリーダー」と呼ばれる層だ。「マクドナルド卒業生がモスに行き、モス卒業生がFRESHNESSへ」少々過激だが、これは創業間もない頃に、僕が考えたキャッチコピーだ。(p.76)

食材にこだわった新鮮な手作りのハンバーガー（品格）と、他のチェーン店に比べた値段の高さ（価格）、お店全体のデザイン、しつら、ムード（店格）、そしてマニュアルのワンランク上を行く店員の接客・対応（人格）、４格それぞれを流行に敏感な客層に向けたバランスで構成した。(p.77)

品格100：価格90：店格120：人格150のバランスが、もっともお客様に喜んでもいただける黄金律だ。これは僕の今までの経験で割り出したバランスであり、僕が業態を考えるときは、常にこのバランスを意識している。(p.77)

３ヶ月たったコトには、土日の売上が10万円を超えるようになった。春になる頃には、売上が月300万円を超えるようになり、話題の店になっていった。(p.78)

焼き上がったバナナケーキをオーブンから取り出すと、トレイに入った状態のまま厨房から持ち出し、お客さまの前を通って店の奥の控え室に持っていくのだ。それで店内には、たちまちバナナの甘い香りが立ちこめる。その香りに刺激された。(p.82)

クリスマスイブにバイト3人が休みたがるのはなぜか。もう一度、理由を探る。当然、クリスマス・イブを恋人と過ごしたいからだ、と言うだろう・・・。そこで考えたとき一つひらめいた。「クリスマス・イブの日に、ケーキ教室をやるよ。彼のためにクリスマスケーキを作ってあげたらいいじゃない。だから、みんな好きな素材を持って、お店に集合ってことでどう？お友達も呼んできていいから」。それを聞いた３人の目が光った。「本当に教えてもらえるんですか？ まじ、焼いてもらえるんですか？」 (p.91) ※発想力が凄いな。モチベーションがどこにあって、どのツボを突つけばいいか、把握している。

田渕氏が弁当屋を思いついたきっかけは、彼がうどん屋の仕入れで出入りしていた築地市場で見たある光景がだったという。発砲スチロール製の白い容器に暖かいご飯が詰められて、そこから湯気が出ているのを眺めながら、「あんなふうに、おしいいお米で炊いたほかほかご飯をお弁当にして安く提供できたら、お客さんは喜ぶだろうし、社会貢献にもなるんじゃないか」。(p.97)

27歳の僕の気持ちは動いた。上場会社に入ってみてわかったのだが、人間の能力ってそんなに変わらない。どんなに優秀だと言われていてた人も、いつかは追いつき、追い越せる。独立も自分に向いている、向いていないというより、やるかやらないかで決まる。そう思ったとき、僕は会社を辞めることを心の中で決意していたのだ。(p.99)

手堅い人生を選ぶか。それとも面白さを優先するか。楽しい人生を送りたいなら、チャンスに乗っかってみることだ。(p.99)

ほっかほっか亭では、草加の一号店に集合して軽い打ち合わせをしたら、店を飛び出してフランチャイズ希望者と会う。100店を達成した頃も、まだ事務所がなかったから、毎日、近くの喫茶店で希望者と会っていた。(p.103)

加盟料が30万円、ロイヤリティーが3万円、それにお店の物件を借りて改装するのに250万円。それだけを受け取って、契約書を交わす。(p.103)

僕はそのお金を持ってすぐに不動産を回り、物件を見つけて契約。その間取りにあった設計図を起こして、リフォーム業者に依頼し、現場監督を務めた。(p.103)

契約が決まった順に店を作る。かっぱ橋で厨房道具を片っ端から買って店を作っていた。建築と内装の専門部隊を作り、会社組織にして運営することにした。(p.104)

少なくとも一店だけなら、店長の努力次第でなんとかなる。しかし２店目からそれだけではなんともなくなる。食材の調達、そして物流（ロジスティックス）がガラリと変わるからだ。全店分の食材を仕入れ、それを配送するには、それなりの運送の体制が必要になる。さらには、店長やアルバイトなど、人材の管理の仕方もガラリと変わる。自分がその場にいて指揮を振るえれば簡単だが、２店目以降は自分で現場を仕切ることはできない。つまり、２店目以降は、人のマネジメントというハードルがかかると同時に、オーナー自身の人格がとわれることになる。(p.106)

お客様の心理にも大きな影響がある。一店だけの場合はそこに訪れるお客様は、流行にもっとも敏感な「オピニオンリーダー」の層に支持される。お店つくりに協力してくれる人たちで、それだけに、誰も知らない「私だけのお店」だと思っている。(p.108)

チェーン展開をするために必要なことの中で一番大事なことは、店舗運用の一切を標準化すること。標準化とは、その道のプロでなくても、誰もがマニュアルを見れば今日からできる、というレベルに作業を落とし込むことだ。お店の仕入れからメニューのつくりかたから接客の仕方、店の運営に至るまで、アルバイトでも簡単にできるところまで作業を単純化してマニュアルにまとめることが必要なのだ。(p.110)

メニュー作りに励んでいるときも、すべてのレシピをマニュアルにしていたし、またマニュアルにできるようなつくりかたを探しながらレシピを完成させた。(p.110)

はっきり言って、2店出すのも100店出すのも同じ。１と２の間には大きな壁がある。だからこそ、最初から2店目を考えた仕組みを作っていたのだ。１号店は、「象徴」でいいと割り切っていた。(p.110) ※この考えは、ツタヤと一緒

本当をいうと、楽して儲けるなら、2〜3店で回していくのが一番だ。100店、1,000店と増やせば商品開発から人の管理、仕入れ、物流、マーケティング、情報システムとすべての面でマネージメントが大規模になり、仕事は大変になる。何よりも社会的責任が大きくなる。(p.111)

経営も、建築業界のような各工程でスペシャリスト（基礎工事専門、メンテナンスや仕上げ専門など）が担当するというスタイルがいいのではないかと思っている。経営の局面ごとに、最もふさわしいタイプの経営者が舵取りをするのが理想だと思う。基礎工事に向いている人は、基礎の上に立つ建築物の細かい工法のことには興味がないし、また全体の構造に詳しい人は、その後の部屋のしつらえにはあまり興味がないのだ。それと同じで、僕のように何もないところに新しい業態を立ち上げるのが好きなタイプは、安定期の会社で求められる人の管理や組織の形で会議を続けることにはあまり興味が持てなかったりするわけだ。このことは、社員にも当てはまると思っている。(p.115)

一定の規模になり、組織が安定してくると一転して、今後は社内ルールを遵守し、組織の中で協調性を発揮しつつ、安定した結果を出せるタイプが必要となる。独創的な才能よりも秩序を重んじる空気が広がるのだ。(p.115)

FCの原点とは、まずお客様に受け入れられ喜んでいただけるお店を作ることにある。僕にとっての本業とはここにあるのだ。FCはそれを全国に広げるための手法に過ぎないのだ。(p.121)

ほっかほっか亭では、加盟料30万円、ロイヤリティ月3万円、店舗つくりに250万円を加盟者に負担してもらい、そのお金で店を作っていった。100軒でも加盟料は3,000万円程度。実際問題、FCは儲からない。(p.122) ※なんでだろう。加盟料、ロイヤリティが少ないのかな？

人との付き合い方の極意とは、嫌なヤツと最初に仲良くなる、ということだ。一生懸命、その人の話を聞く、話をするということだ。いろいろな方法で相手のことを理解し、また理解してもらうように努める。このプロセスを省かないこと。最初の段階で苦手意識をなくせば、その人はもう自分にとってストレスではなくなる。(p.128)

お詫びや謝罪が必要なときは、朝一番でやっていたものだ。朝一番に動くと、怒っていたはずの人も冷静に対応してくれたり、前向きに捉えてくれるという、プラスの効果があるようだ。朝という時間は何か、問題を解決するという魔法があるのかもしれない。(p.129)

「オリジナリティ」はお客様を増やすための戦略ではない。本当の意味は、「半分の人に嫌われる」ということだと僕は考えている。オリジナリティを目指すなら、最初に半分の人を切り捨てる発想が必要なのだ。(p.132)

強みを生かすと同時に、弱みを強みに変えることができれば、ピンチの時にもやり方はたくさんあることに気づくはずだ。(p.155) ※ここで言っている弱みを強みに変えるのは、見せ方や視点、言い方を変えることを意味している。弱みを強みに変えるために汗水たらした努力をするのではなく、弱みを受け入れた上でプラスに聞こえるような言い回しにする。「生ハムが新鮮すぎて時間を置くと痛んでしまう→この商品は新鮮素材を使用しているのでテイクアウトできません。新鮮なままお店でお召し上がりください」

商売は心理学だ、と常々僕は言っているが、つまり商売とはお客様が創造もしていなかった商品やサーボス、接客によってお客さまの心をつかむということだ。(p.161)

もともとマニュアルとは、ブランドを維持するための必要最低限のマナーやルールである。つまり、そこで働く人ならできて当たり前のことであって決してゴールではない。マニュアルとは、フレッシュネスらしい接客、対応、商品の品質を保つための最低限の方向性に過ぎない。お客様に本当に満足していただくためには、そこから各スタッフがいかにプラスアルファの価値を提供できるかにかかっている。(p.171)

フレッシュネスの10項目ミッション（抜粋）

・ 地域社会と共生し、自然環境に優しいこと

・ 尊敬と威厳を持ち、働きやすい環境をつくること

・ 店舗以外のスタッフは、店舗とお客様のサポートセンターである

※ この３つは、スターバックスと一緒

・ ハート（心）とサイエンス（科学）の経営であること

(p.184) ハートは直感、サイエンスは裏付けがあることを指す。

フレッシュネスの組織は、少数精鋭主義だ。そのため、アウトソーシングを積極的に採用しているほか、各店舗のあらゆる情報を本部で一元管理できるコンピューターシステムを駆使している。給与計算もアウトソーシングしている。商品開発の担当者も１人しかいない。自前のロジスティックを持たず、ものの輸送は大手商社にお任せている。原材料に関する店舗からの問い合わせにも、２人のスタッフで対応している。2011年8月現在、店舗数は日本国内と亜細亜諸国で189店舗ある。それらを統合、管理しサポートする本部スタッフは30人程度だ。(p.194)

販促ツールやカップなども、基本となるデザイン以外は外注している。いわゆるクリエイターと呼ばれる職種の人は一人も社内にいない。クリエイティブ部門は社内に置いていない。意外だとよく言われるが、僕の経験から社内にクリエイターを置かないことにしている。クリエイティビティで勝負する人は、会社の中に囲んでしまうと“死んでしまう”からだ。どんな分野にしてもその世界でナンバーワンになるには、日々のたゆまぬ努力が不可欠だ。クリエイターを採用するのではなく、クリエイターとパイプを持ってプロデュースをしてくれる人が１人いてくれればいいのだ。(p.194)

商品部も、プロデューサー１人とその部下２人だけで、200店舗を超える拠点への食材の供給をまかなっている。(p.195)

中小企業が少ない資本で体制を作っても、しょせん大企業にはかなわない。だったら、大企業の持つ機能や設備を存分に活用させていただいた方が、楽な上に高レベルの体制を実現することができるのだ。(p.195)

店舗開発も同じだ。当社には開発担当者は3人しかいない。彼らは外部の専門家と一緒に開発を進めている。情報システムに関しても、各店舗のリアルタイムの売上、仕入れの発注から配送、スタッフの勤務状況まで本部のコンピューターで一元管理できる。これがあれば、各店舗の情報を管理する人間も１人で構わないのだ。(p.196)

こうした体制をとることにより、わずか30人で189店舗を運営管理していける。少数精鋭のプロデューサー集団を目指す。これが僕の行き着いたフレッシュネスの理想なのだ。(p.196)

僕は基本的に既存業態のリメイクという観点で新たな店舗を考えることが多い。業態リメイクというのはいわば後だしジャンケンで、絶対に成功するとわかっている業態を良くするだけだから、成功する可能性は高いというメリットがある。(p.197)

業態のプランを考えるときは、店舗の設計や内装、設備と同時にお店の名前やロゴのデザイン、もっというと店員の制服のイメージまで、ビジュアルイメージがまず浮かんでくる。これは学生時代に建築を学んできた影響だと思う。ただそれと同時に１日の客数と客単価から割り出す人員の配置、価格、接客のレベル、FLコストの割合までもが瞬時に浮かんでくる。店舗の設計ができる頃には、店の経営計画までできあがっている状態だ。(p.198)

既存の業態リメイクには、クリエイティブな感覚と経営センスの共存が不可欠だが、僕はそれを実践で磨いてきた。(p.198)

僕が得意としているのは、「負け犬」の段階に入った業態をリメイクして、再び花形、そして金のなる木にすること、つまり業態のリメイクである。市場のシェアを失い競争力もなくした「負け犬」の段階で問題や課題、障害を分析。商品を見直したり、店舗のコンセプトを変えることによって再び、「問題児」→「花形商品」→「金のなる木」と成長させるのだ。ここまでさまざまな業態が市場に誕生している現代だから、これまでなかったような業態を作るのは難しい。(p.200)

実際に業態を考えるときは3パターンのいずれからで行っている

１、 物件を見たときのイメージから入るパターン

２、 どんな商品を扱いたいか、商品から入るパターン

３、 「カラオケショップをやってみたい」といった、既存の業態から発想するパターン

(p.201)

僕の場合、構想が出来上がってそれでいこうと決めたら、40日以内で立ち上げることを１つの目安にしている。これだけ市場の変化が速い今の時代には、業態リメイクのニーズはますます高まっていくはずだ。(p.202)

フランチャイズ店会をするにあたってこだわっている点

１、 物件は必ず本部が探す。店を作るにあたってとても大事なのは、立地とレイアウトだ。この基本的なところを間違っていると、その後、営業努力を重ねても限界がある。だから、物件を選び、お店の構えと設備を作るところまで、本部が責任を持ってやるべきだと思っている

２、 食材は本部が提供する。これはスケールメリットで仕入れの価格を抑えられるということと、食品一つひとつを本部が管理することの重要性と２つの意味がある。

３、 過剰な加盟店募集はしない。店舗を増やすことはビジネス成長を考える上で欠かせないが、大事なことはフレッシュネスのポリシーや文化に共感していただけるオーナーに加盟していただくことだから。

(p.204)